Der teure Irrtum

People are not your most important asset. The right people are.

Diese Worte von Jim Collins treffen den Kern eines der größten Missverständnisse in der modernen Softwareentwicklung: Die Vorstellung, dass Entwickler beliebig zwischen Teams verschoben werden können, wie Figuren auf einem Schachbrett. Ein Irrtum, der Unternehmen jährlich Millionen kostet — nicht in direkten Ausgaben, sondern in verlorener Innovation, geschwächter Teamdynamik und verpassten Marktchancen.

Die Realität in vielen Organisationen sieht erschreckend ähnlich aus: Ein Projekt gerät in Verzug, also werden Entwickler aus anderen Teams “ausgeliehen”. Ein neues Projekt startet, also werden Teams neu zusammengewürfelt. Ein Team hat “zu viele” Ressourcen, also werden Entwickler auf andere Teams verteilt. Diese Praxis wird oft mit Flexibilität und effizientem Ressourcenmanagement begründet. Doch die wahren Kosten dieser vermeintlichen Flexibilität werden selten erfasst — und noch seltener verstanden.

Marty Cagan, einer der führenden Experten für Produktentwicklung, betont in “Empowered” immer wieder einen entscheidenden Punkt: Die besten Produktteams funktionieren wie Startups innerhalb des Unternehmens — mit echter Verantwortung, tiefer Produktkenntnis und vor allem: Stabilität. Wenn wir diese Teams wie austauschbare Ressourcen behandeln, untergraben wir genau die Eigenschaften, die sie erfolgreich machen.

1. Die versteckten Kosten der “Flexibilität”

Wenn wir von den Kosten häufiger Teamwechsel sprechen, denken viele Manager zunächst an die offensichtlichen Faktoren: Einarbeitungszeit, temporärer Produktivitätsverlust, administrative Aufwände. Doch die wirklich teuren Konsequenzen liegen tiefer und sind oft erst auf den zweiten Blick sichtbar.

1.1 Der Verlust der Team-Dynamik

Die Entwicklung einer effektiven Team-Dynamik ist keine Frage von Tagen oder Wochen, sondern von Monaten. Teams durchlaufen dabei verschiedene Entwicklungsphasen, die jeweils ihre eigenen Herausforderungen und Chancen mit sich bringen.

Die erste Phase, das sogenannte Forming, markiert den Beginn der Teambildung. In dieser kritischen Anfangsphase lernen sich die Teammitglieder kennen, bauen erste Beziehungen auf und entwickeln ein Verständnis für die unterschiedlichen Arbeitsstile ihrer Kollegen. Besonders die ersten drei Monate sind hier entscheidend und sollten durch gezielte Onboarding-Programme und Coaching unterstützt werden.

Darauf folgt die Storming-Phase, in der das Team lernt, mit Meinungsverschiedenheiten umzugehen. Diese Phase ist von besonderer Bedeutung, da hier der Grundstein für eine offene Feedback-Kultur gelegt wird. Teams müssen sich sicher fühlen können, sowohl untereinander als auch gegenüber Führungskräften Unstimmigkeiten zu äußern. Konflikte sollten dabei nicht als Problem, sondern als Chance zur Weiterentwicklung verstanden werden. Führungskräfte spielen hier eine zentrale Rolle, indem sie ein Umfeld schaffen, in dem konstruktive Auseinandersetzungen möglich und willkommen sind.

In der anschließenden Norming-Phase etablieren Teams ihre Arbeitsweisen und Prozesse. Sie entwickeln gemeinsame Entscheidungsfindungsmethoden, Kommunikationsstrategien und Koordinationsmechanismen. In dieser Phase ist es besonders wichtig, dass die Führung den übergeordneten Zweck der Arbeit klar kommuniziert. Dies fördert das Engagement und ermöglicht es dem Team, ein Gefühl von Eigenverantwortung und kollektiver Rechenschaft zu entwickeln.

Die letzte Phase, das Performing, kennzeichnet den Zustand höchster Effektivität. Teams, die diese Phase erreichen, zeichnen sich durch gefestigtes Vertrauen, klare Prozesse und gemeinsame Ziele aus. Sie arbeiten nicht nur effizienter, sondern sind auch innovativer und erfolgreicher bei der Umsetzung ihrer Aufgaben. Das Ideal sind dabei Teams von “Missionaren” — Mitarbeiter, die von der Produktvision begeistert sind und nicht einfach nur Anweisungen ausführen.

Dieser gesamte Entwicklungsprozess lässt sich nicht beschleunigen, er braucht Zeit und vor allem: Stabilität. Jede Phase baut auf den Errungenschaften der vorherigen auf, und nur durch kontinuierliche Zusammenarbeit kann sich die notwendige Vertrauensbasis entwickeln, die hochperformante Teams auszeichnet.

Ein gut eingespieltes Entwicklerteam:

• Kennt die Stärken und Schwächen jedes Einzelnen
• Hat etablierte Kommunikationsmuster entwickelt
• Verfügt über gemeinsame mentale Modelle der Systemarchitektur
• Hat ein geteiltes Verständnis von Qualitätsstandards
• Kann effektiv und ohne große Abstimmungen zusammenarbeiten

Wenn wir einzelne Teammitglieder austauschen, zerstören wir diese gewachsenen Strukturen. Das Team fällt zurück in frühere Entwicklungsphasen und muss den Prozess der Teambildung teilweise neu durchlaufen.

1.2 Die Erosion der Innovationskraft

Innovation comes from engaged minds, not assigned tasks.

Diese Erkenntnis aus Daniel Pinks “Drive” zeigt einen weiteren kritischen Aspekt: Innovation entsteht nicht durch das simple Ausführen von Aufgaben, sondern durch tiefes Verständnis und echtes Engagement.

Entwickler, die häufig zwischen Teams wechseln:

• Entwickeln nie das tiefe Produktverständnis, das für echte Innovation nötig ist
• Bleiben in einer oberflächlichen “Aufgaben-Abarbeiter”-Mentalität stecken
• Verlieren die emotionale Bindung zum Produkt
• Können ihr technisches Wissen nicht in den größeren Geschäftskontext einordnen

Marty Cagan betont in “Inspired”, dass die besten Innovationen oft von Entwicklern kommen, die täglich mit der Technologie arbeiten. Doch diese Art von Innovation braucht Zeit, Stabilität und vor allem: die Möglichkeit, tief in Probleme einzutauchen.

1.3 Der Mythos der gesteigerten Velocity

Eine der häufigsten Rechtfertigungen für Teamwechsel ist die vermeintliche Optimierung der “Velocity”. Die Logik erscheint zunächst bestechend: Wenn Team A überlastet ist und Team B Kapazitäten hat, warum nicht Entwickler verschieben? Doch diese mechanistische Sichtweise übersieht fundamentale Realitäten der Softwareentwicklung.

Die wahre Velocity eines Teams basiert auf:

• Geteiltem Kontext und implizitem Wissen
• Eingespielten Entwicklungsprozessen
• Vertrauen und psychologischer Sicherheit
• Tiefer Kenntnis der Codebasis
• Verständnis der technischen Schulden und ihrer Ursachen

Ein Beispiel aus der Praxis: Ein Entwickler, der seit Monaten an einem Produkt arbeitet, kann eine scheinbar kleine Änderung in wenigen Stunden umsetzen — nicht nur weil er den Code kennt, sondern weil er die Geschichte hinter dem Code versteht. Ein neuer Entwickler hingegen braucht für die gleiche Änderung möglicherweise Tage, weil ihm dieser tiefe Kontext fehlt.

1.4 Die unterschätzte Bedeutung psychologischer Sicherheit

In Google’s quest to build the perfect team, they discovered that psychological safety was the most important factor.

Diese Erkenntnis aus “Empowered” zeigt einen weiteren kritischen Aspekt: Teams brauchen ein Umfeld, in dem Mitglieder sich sicher fühlen, Risiken einzugehen und Fehler zu machen.

Häufige Teamwechsel untergraben diese Sicherheit:

• Teammitglieder müssen sich immer wieder neu beweisen
• Vertrauensbeziehungen werden ständig unterbrochen
• Die Angst vor dem nächsten Wechsel hemmt langfristiges Denken
• Die Bereitschaft, ehrliches Feedback zu geben, sinkt
• Die Motivation, in teamübergreifende Beziehungen zu investieren, schwindet

1.5 Der Verlust technischer Exzellenz

Eine besonders tückische Konsequenz häufiger Teamwechsel ist die schleichende Erosion technischer Exzellenz. In stabilen Teams entwickelt sich über Zeit ein gemeinsames Verständnis für:

• Architekturelle Prinzipien
• Code-Qualitätsstandards
• Technical Debt Management
• System-Design-Entscheidungen
• Performance-Optimierungen

Wenn Teams ständig neu zusammengesetzt werden, geht dieses kollektive Wissen verloren. Stattdessen entstehen:

• Inkonsistente Implementierungen
• Fragmentierte Architekturen
• Unentdeckte technische Schulden
• Redundante Lösungen
• Verlust von institutionellem Wissen

2. Der Weg zu nachhaltigen Teamstrukturen

Die Erkenntnis, dass häufige Teamwechsel mehr schaden als nutzen, führt zu einer wichtigen Frage: Wie können Organisationen ihre Teamstrukturen nachhaltiger gestalten? Die Antwort liegt nicht in starren Regeln oder absoluten Verboten von Teamwechseln, sondern in einem fundamentalen Umdenken darüber, wie wir Teams und ihre Arbeit organisieren.

2.1 Die Kunst der Team-Komposition

Eine der wichtigsten Erkenntnisse aus “Inspired” ist, dass erfolgreiche Produktteams nicht zufällig entstehen. Sie werden sorgfältig komponiert, ähnlich wie ein Orchester, in dem jedes Instrument seine eigene wichtige Rolle spielt. Diese Komposition berücksichtigt nicht nur technische Fähigkeiten, sondern auch Persönlichkeiten, Erfahrungslevel und komplementäre Stärken.

In der Praxis bedeutet dies, dass wir bei der Zusammenstellung von Teams weiter denken müssen als nur an die aktuelle Projektanforderung. Ein ausgewogenes Team braucht sowohl erfahrene Entwickler, die Stabilität und Mentoring bieten können, als auch jüngere Talente, die neue Perspektiven und Energie einbringen. Es braucht Menschen, die gut in der Problemanalyse sind, und solche, die in der Lösungsfindung brillieren. Diese Balance zu finden und zu erhalten ist eine der wichtigsten Führungsaufgaben.

2.2 Von Projekten zu Produkten

Ein fundamentaler Paradigmenwechsel, den Marty Cagan immer wieder betont, ist der Übergang von projekt- zu produktorientiertem Denken. Statt Teams für Projekte zusammenzustellen und wieder aufzulösen, sollten wir stabile Teams um Produkte oder Produktbereiche herum aufbauen. Diese Teams entwickeln über Zeit nicht nur technische Expertise, sondern auch ein tiefes Verständnis für die Geschäftsdomäne und die Bedürfnisse ihrer Nutzer.

Dieser Ansatz erfordert ein Umdenken in der Organisation: Statt Ressourcen flexibel auf Projekte zu verteilen, werden Initiativen und Features den bestehenden Produktteams zugeordnet. Dies mag zunächst weniger flexibel erscheinen, führt aber langfristig zu besseren Ergebnissen, weil Teams in ihrer Gesamtheit effektiver arbeiten können.

2.3 Die Rolle der Führung

Eine besondere Verantwortung kommt dabei den Führungskräften zu. Ihre Aufgabe ist es nicht mehr, Ressourcen zu optimieren, sondern Teams zu entwickeln und zu schützen. Dies erfordert:

• Den Mut, kurzfristigen Optimierungsdruck zu widerstehen
• Die Fähigkeit, die langfristigen Vorteile stabiler Teams zu kommunizieren
• Ein tiefes Verständnis für die Dynamiken erfolgreicher Produktentwicklung
• Die Bereitschaft, in die kontinuierliche Entwicklung der Teams zu investieren

Daniel Pink beschreibt in “Drive” drei fundamentale Motivatoren: Autonomie, Meisterschaft und Sinnhaftigkeit. Stabile Teams sind eine Voraussetzung für alle drei. Nur wenn Menschen länger in einem Kontext arbeiten können, entwickeln sie wahre “Meisterschaft”. Nur wenn Teams Zeit haben zusammenzuwachsen, können sie echte Autonomie entwickeln. Und nur wenn Entwickler die längerfristigen Auswirkungen ihrer Arbeit sehen, erleben sie diese als wirklich sinnhaft.

3. Praktische Schritte zur Transformation

Die Transformation hin zu stabilen, hocheffektiven Teams ist kein Sprint, sondern ein Marathon. Sie erfordert nicht nur strukturelle Änderungen, sondern vor allem ein tiefgreifendes Umdenken in der Organisation. Basierend auf den Erkenntnissen erfolgreicher Technologieunternehmen und den Erfahrungen aus “Empowered” kristallisieren sich mehrere zentrale Handlungsfelder heraus.

3.1 Die Neugestaltung der Ressourcenplanung

Der erste und vielleicht wichtigste Schritt ist eine fundamentale Änderung in der Art, wie wir Ressourcen planen. Statt Entwickler als flexible Einheiten zu betrachten, die nach Bedarf verschoben werden können, müssen wir anfangen, in stabilen Teamkapazitäten zu denken. Dies bedeutet konkret, dass die Priorisierung und Zuordnung von Arbeit sich an den bestehenden Teams orientiert, nicht umgekehrt.

Diese Umstellung ist zunächst eine große Herausforderung für viele Organisationen. Sie erfordert eine andere Art der Projektplanung, bei der nicht mehr gefragt wird “Wie viele Entwickler brauchen wir für dieses Projekt?”, sondern “Wie können wir diese Initiative optimal auf unsere bestehenden Teams verteilen?”. Dies mag anfangs weniger effizient erscheinen, führt aber langfristig zu besseren Ergebnissen, weil es die wahren Kosten von Teamwechseln berücksichtigt.

3.2 Investition in Team-Development

Ein stabiles Team ist mehr als die Summe seiner Mitglieder. Es ist ein komplexes soziales System, das kontinuierliche Pflege und Entwicklung braucht. Erfolgreiche Organisationen investieren gezielt in:

• Teambuilding-Aktivitäten, die über oberflächliche “Fun Events” hinausgehen und echte Bindungen schaffen. Dies können strukturierte Workshops sein, in denen Teams ihre Arbeitsweise reflektieren, oder auch informelle Formate, die den persönlichen Austausch fördern. Wichtig ist dabei die Regelmäßigkeit und die authentische Ausrichtung an den Bedürfnissen des Teams.
• Gemeinsame Lernformate, die das kollektive Wissen des Teams steigern. Dies können interne Schulungen sein, bei denen Teammitglieder ihr Expertenwissen teilen, oder externe Weiterbildungen, die als Team besucht werden. Der entscheidende Punkt ist, dass das Lernen als gemeinsame Aktivität verstanden wird, die das Team als Ganzes weiterbringt.
• Die Entwicklung einer Team-Identität, die über einzelne Projekte hinausgeht. Teams brauchen eine klare Mission, ein Verständnis ihrer Rolle im größeren Ganzen und vor allem: Zeit, um eine eigene Kultur zu entwickeln. Diese Identität wird zum Anker, der auch in schwierigen Phasen Stabilität gibt.

3.3 Der Umgang mit Wachstum und Veränderung

Eine der größten Herausforderungen für das Prinzip stabiler Teams ist das Unternehmenswachstum. Wie können wir neue Mitarbeiter integrieren, ohne bestehende Teams zu destabilisieren? Wie gehen wir mit organisatorischen Veränderungen um? Die Antwort liegt in einem organischen Ansatz des Team-Wachstums.

Statt Teams bei Bedarf neu zu mischen, sollten sie wie lebende Organismen behandelt werden, die natürlich wachsen und sich entwickeln können. Neue Mitarbeiter werden sorgfältig in bestehende Teams integriert, wobei darauf geachtet wird, dass nie zu viele Neuzugänge auf einmal ein Team verändern. Wenn Teams zu groß werden, können sie sich natürlich teilen, wobei die ursprüngliche Team-DNA erhalten bleibt.

Dieser organische Ansatz erfordert mehr Geduld und Planung als das mechanische Verschieben von Ressourcen. Er berücksichtigt aber die menschliche Natur von Teams und führt langfristig zu stabileren und leistungsfähigeren Strukturen.

4. Fazit: Die wahren Kosten der “Ressourcen-Optimierung”

Wenn ich auf meine eigenen Erfahrungen in verschiedenen Unternehmen zurückblicke, wird mir die Tragweite dieses Themas besonders deutlich. Zu oft habe ich gesehen, wie gut funktionierende Teams im Namen der “Ressourcen-Optimierung” auseinandergerissen wurden, wie langjährige Produktexpertise verloren ging und wie die vermeintliche Flexibilität zu einer schleichenden Erosion der Produktqualität führte.

4.1 Der Weg nach vorne

Die gute Nachricht ist: Es gibt einen besseren Weg. Die Erkenntnisse aus “Empowered” und “Drive” zeigen uns, dass erfolgreiche Technologieunternehmen längst verstanden haben, dass ihre wichtigste Ressource nicht einzelne Entwickler sind, sondern eingespielte, hocheffektive Teams. Sie investieren in die Stabilität dieser Teams, geben ihnen Zeit zu wachsen und schützen sie vor kurzfristigen organisatorischen Eingriffen.

Dies erfordert Mut von Führungskräften:

• Den Mut, kurzfristigen Optimierungsdruck zu widerstehen
• Den Mut, in langfristige Team-Entwicklung zu investieren
• Den Mut, neue Wege der Ressourcenplanung zu gehen
• Den Mut, Erfolg anders zu definieren als durch pure Velocity-Metriken

Für uns als Entwickler bedeutet dies auch eine Verantwortung: Wir müssen uns die Mühe machen allen klar zu machen, warum stabile Teams wichtig sind. Wir müssen die versteckten Kosten von Teamwechseln sichtbar machen. Und wir müssen aktiv dazu beitragen, unsere Teams zu Orten des kontinuierlichen Lernens und der Excellence zu machen.

Die Zukunft der Softwareentwicklung liegt nicht in der flexiblen Verschiebung von “Ressourcen”, sondern in der sorgfältigen Kultivierung von Teams, die wie gut geölte Maschinen funktionieren — oder besser noch: wie lebendige Organismen, die wachsen, lernen und sich weiterentwickeln. Nur wenn wir aufhören, Entwickler als austauschbare Ressourcen zu betrachten, und anfangen, die Magie eingespielter Teams zu verstehen und zu fördern, können wir das volle Potenzial unserer Organisationen entfalten.

Wie Marty Cagan es treffend formuliert:

Die besten Teams sind nicht die, die am schnellsten Funktionen ausliefern, sondern die, die am besten Probleme lösen.

Und echte Problemlösung braucht mehr als technische Fähigkeiten — sie braucht das Vertrauen, die Stabilität und die gemeinsame Vision, die nur in langfristig stabilen Teams entstehen kann.

Es ist Zeit, dass wir den teuren Irrtum der “flexiblen Ressourcenverteilung” hinter uns lassen und anfangen, in echte Team-Excellence zu investieren.

Die Kosten des alten Denkens sind zu hoch, die Chancen des neuen Ansatzes zu vielversprechend, um sie zu ignorieren.